الثقافة المليئة بالتناقضات هي سبب نجاح نظام إنتاج تويوتا.

الثقافة المليئة بالتناقضات هي سبب نجاح نظام إنتاج تويوتا.

حقيقة أن Toyota أصبحت أكبر شركة في العالم بفضل نظام إنتاجها ، نظام إنتاج Toyota (TPS) ، معروفة جيدًا. يتيح نهج التصنيع الخاص بها إنتاج أفضل السيارات بتكلفة منخفضة وتحسينها باستمرار من خلال الابتكارات التكنولوجية. طور منافسو تويوتا مثل Daimler Chrysler و Ford و Honda و Nissan أنظمة الإنتاج الخاصة بهم مثل TPS. لكنها لم تكن مجرد صناعة السيارات.

تبنت المؤسسات الطبية والخدمات البريدية وشركات الخدمات اللوجستية والمؤسسات المالية المفهوم والأدوات والمبادئ لتحسين الكفاءة. يمدح الخبراء والاستشاريون فضائل TPS في كثير من الأحيان وبشكل مقنع أن مبادئها الأساسية تعتبر بحق أساسية ولا شك فيها. ومع ذلك ، غالبًا ما يتم تقديم المعلومات حول TPS من جانب واحد ، في شكل نصف حقيقة مفيد للمديرين. أنصاف الحقائق خطيرة.

نحن ندرس ظاهرة تويوتا منذ ست سنوات ، بعد أن قمنا بزيارة 11 دولة في العديد من الاجتماعات ، وقمنا بتحليل الوثائق الداخلية للشركة. أجرينا حوالي 220 مقابلة مع موظفين سابقين وحاليين في تويوتا على جميع المستويات ، من عمال المصانع إلى الرئيس كاتسواكي واتانابي. يُظهر بحثنا أن مفهوم وأدوات TPS ضرورية ولكنها ليست كافية لشرح النجاح الهائل لشركة Toyota.

ببساطة ، TPS اليابانية هي مهارات صعبة (مهارات تكنولوجية) تسمح لك بتحسين أساليب الإنتاج باستمرار. ولكن هناك أيضًا مهارات شخصية (مهارات سلوكية) مرتبطة بثقافة الشركة. نحن مقتنعون بأن هذه الشركة تتطور وتنجح بسبب التناقضات والمفارقات الداخلية في العديد من الجوانب التنظيمية لأنشطتها. يعمل موظفو Toyota في بيئة مليئة بالمشاكل التي لا تنضب ويضطرون للبحث عن أفكار جديدة. هذا هو سبب تطور تويوتا. المهارات التكنولوجية والسلوكية ، مثل العجلتين على نفس العمود ، تدفع الشركة إلى الأمام.

تؤمن تويوتا أن العمليات والتقنيات الفعالة وحدها لا يمكن أن تضمن النجاح. لكن لا تقفز إلى الاستنتاجات. لا توجد شركة تمارس تيلوريسم (مبادئ تنظيم العمل العلمي) أفضل من تويوتا! تكمن الميزة في أن شركة Toyota لا تعتبر أي موظف مجرد شخصين ، ولكن أولاً وقبل كل شيء كعامل معرفة ، يراكم الخبرة والحكمة المتقدمة. لذلك ، تستثمر Toyota بشكل كبير في تطوير الأفراد وخلق فرص العمل. إنها تجمع الأفكار من الجميع وفي كل مكان: من أرضية المتجر إلى قاعة الاجتماعات.

بالإضافة إلى ذلك ، تُظهر الأبحاث حول الإدراك البشري أنه عندما يواجه الناس وجهات نظر بديلة ، فإنهم يفهمون المزيد عن الجوانب المختلفة للمشكلات ويخرجون بحلول أفضل. وبهذه الطريقة ، تنغمس تويوتا عمدًا في التعبير عن وجهات النظر المتضاربة داخل المنظمة وتتحدى الموظفين لإيجاد حلول عن طريق سد الاختلاف بدلاً من التسوية. يؤدي هذا النهج إلى ظهور الأفكار المبتكرة التي تنفذها تويوتا بنجاح ، خطوة بخطوة أو قبل المنافسة.

بعد ذلك ، نصف بعض الميزات الرئيسية التي تشجعها تويوتا ووصف ستة مبادئ: ثلاثة منها تشجع التجريب والتطوير ، والثلاثة الأخرى للحفاظ على قيمها ومبادئها.

من الخارج ، يبدو نجاح Toyota غير مفهوم ، لأن الشركة لا تملك العلامات الواضحة على مشروع ناجح. إنها تشبه عملاقًا قديمًا و "راكدًا" لعدة أسباب. من عام 1995 إلى عام 2006 ، بلغت الأرباح الموزعة 20٪ فقط من أرباحها. على سبيل المثال ، في عام 2006 ، استحوذت على 21.3٪ من الأرباح ، بما يتماشى مع تلك الخاصة بالمنافسين الأصغر والأكثر ربحية مثل Nissan (22.9٪) و Hyundai-Kya (17.4٪) ، وأقل بكثير من Daimler Chrysler (47.5٪) في نفس العام. في الوقت نفسه ، جددت تويوتا رأس مالها العامل بمقدار 20 مليار دولار ، وبعد ذلك بدأ بعض المحللين يطلقون عليه اسم بنك تويوتا.

معظم المديرين التنفيذيين في Toyota يابانيون ، في حين أن كبار المديرين في الشركات الغربية الناجحة أكثر تنوعًا في الأصل. في عام 2005 ، كسبت "قمم" تويوتا العشر فقط أكثر من كبار المديرين في فورد. كان تعويضهم أقل من تعويضات

على سبيل المثال ، بدأت شركة Toyota في الإنتاج في الولايات المتحدة بشكل تدريجي. لكن تم افتتاح أول مصنع خاص بعد أربع سنوات فقط في كنتاكي.

في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي ، كانت الشركة على وشك الإفلاس ، ولكن خلال السنوات التالية ، أظهرت زيادة مطردة في المبيعات وحصة السوق. على الرغم من هذا الاستقرار الذي يحسد عليه ، فإن الإدارة العليا تبث باستمرار شعارات داخلية مثل "لا تتوقف عند هذا الحد" و "ابحث عن مسار أفضل". المقولة المفضلة لرئيس مجلس الإدارة السابق هيروشي أوكودا هي "أصلح عملك حتى عندما يكون جيدًا" ، ويحب واناتاب أن يقول "لا تغيير سيئًا".

إنها قاعدة غير مكتوبة يجب على الموظفين الحفاظ على الإيجاز في اتصالاتهم مع بعضهم البعض. عند إعداد التقارير ، يقومون بصياغة المعلومات والأهداف ونتائج البحث والخطط والنتائج المتوقعة بإيجاز ووضوح على ورقة واحدة. في الوقت نفسه ، تبني تويوتا علاقات اجتماعية معقدة لأنها تريد "أن يعرف الجميع كل شيء". تقوم الشركة بتطوير روابط أفقية بين الأشخاص المتحدون وظيفيًا أو جغرافيًا ، وإنشاء مجموعات وفقًا للتخصصات والعمر ؛ يشجع بقوة العلاقات الرأسية بين طبقات التسلسل الهرمي في شكل تدريب وتوجيه. ترحب Toyota بالاتصالات غير الرسمية من خلال دعوة الموظفين لإنشاء نوادي رياضية وهوايات محلية.

يعد التعبير عن الآراء المتضاربة من أجل تحديد المشكلات وحلها ، على الرغم من الطاعة العمياء للرئيس ، سلوكًا مقبولًا تمامًا للموظف. روى كاتسواكي واتانابي كيف عانى مع رؤسائه عندما كان يتسلق سلم حياته المهنية ، وكثيرًا ما ردد ، "اخترنا قتالًا وديًا". فوجئنا بسماع انتقادات للشركة والإدارة العليا في المقابلات مع الموظفين. لكن يبدو أنهم لم يهتموا على الإطلاق ، وقدموا النقد البناء.

وحدها وول مارت تستطيع أن تضاهي بخل تويوتا. غالبًا ما يعمل الموظفون في غرفة واحدة كبيرة بدون حواجز بين الأماكن بسبب ارتفاع تكلفة المساحة. على سبيل المثال ، من عام 1990 إلى عام 2008 ، استثمرت الشركة 22 مليار دولار في مراكز التصنيع والمرافق الملحقة في الولايات المتحدة وأوروبا ، وفي السنوات الأخيرة أنفقت 170 مليون دولار على المشاركة في الفورمولا 1.